Pert ke-7 PAI STAINU Smt 3

KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
 
Kepemimpinan Situasional (KS) mula pertama kali dikembangkan oleh Ken Blancard dan Paul Hersey di Universitas Ohio pada tahun 1968. Konsep KS banyak diadopsi pada berbagai organisasi, tidak hanya organisasi bisnis semata. Lebih jauh lagi, praktik KS sudah melewati waktu dan tak lekang diterjang oleh aneka perubahan yang mengguncang organisasi. Sampai saat ini pembicaraan tentang KS tetap mengedepankan, berdampingan dengan berbagai konsep kepemimpinan kontemporer.
Blancard dan Hersey menuturkan bahwa setiap orang pada dasar ingin berkembang. Hanya saja tidak ada gaya kepemimpinan terbaik untuk mendukung perkembangan itu. Sebagai pemimpin harus menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan situasi yang terjadi sehingga perkembangan anak buah dapat mencapai tingkat yang optimal. Dalam kalimat yang terkenal, dikatakan "Pukulan yang berbeda untuk orang yang berbeda".
Benar bahwa KS mula pertama dikampanyekan pada tahun 1968. Sampai detik ini, KS sudah berumur lebih dari empat puluh tahun. Setelah melewati berbagai perubahan maha dahsyat dalam dasawarsa terakhir, KS tetap saja tidak lekang oleh zaman. Hanya saja untuk menyesuaikan dengan perubahan jaman, oleh Blancard konsep KS mengalami sedikit perbaikian. Ada empat gaya kepemimpinan dalam KS, yaitu mengarahkan (directing), melatih (coaching), mendukung (supporting), dan menugaskan (delegating). Empat gaya kepemimpinan ini berhubungan dengan empat tingkat dasar perkembangan kemampuan dan komitmen.
Pemula Antusias
Adalah orang yang memiliki kemampuan rendah namun komitmen tinggi. Alhasil gaya kepemimpinan yang diperlukan adalah "mengarahkan". Sebagai contoh, Budi baru lulus sekolah dan diterima bekerja sebagai wiraniaga produk otomotif. Sebagai pemula, dapat dikatakan Budi antusias menerima tanggung jawab ini. Dia memiliki komitmen tinggi. Sayang kemampuannya masih rendah. Tugas anda sebagai pemimpin tak lain mengarahkan Budi. Anda ajari semua hal yang berhubungan dengan proses penjualan, mulai mengumpulkan data, menelpon, hingga menutup penjualan. Bahkan anda perlu mengajak Budi langsung terjun ke lapangan, menghadapi langsung calon pembeli.
Pembelajar kecewa
Ia mempunyai kemampuan rendah - sedang dan berkomitmen rendah. Pada situasi ini gaya kepemimpinan "Melatih" diperlukan untuk mendongkrak kinerja anak buah. Seperti contoh kasus yang dialami Budi. benar bahwa pengetahuan cara menjual dan berbagai taktik untuk membujuk pembeli sudah dikuasai. Namun dalam praktik, tidak semudah seperti yang dirumuskan. Budi sering ditolak. Akibatnya Budi merosot motivasinya dan mudah frustasi. Sebagai pemimpin, gaya melatih menjadi cara terbaik untuk menyemangati Budi. Tugas pemimpin kemudian memberi arahan dan mendukung secara seimbang terhadap semua usaha yang dilakukan Budi. Pemimpin harus sering memberikan saran, pujian, bahkan penghargaan. Dialog dua arah perlu dilakukan. Karena tingkatan Budi masih dalam tahap belajar, mayoritas pengambilan keputusan tetap di tangan pemimpin. Tujuannya apabila keputusan tersebut berujung pada kegagalan tidak menyebabkan Budi mengalami frustasi dan ketakutan berkepanjangan.
Pelaksana Mampu Tapi Ragu-Ragu
Anak buah memiliki kemampuan sedang - tinggi, namun komitmennya tidak menentu. Gaya kepemimpinan yang tepat adalah "Mendukung". Dalam masa enam bulan dan sudah lepas dari masa percobaan, kemampuan menjual Budi sudah jauh berkembang. Budi mampu memahami kebutuhan konsumennya. Bahkan Budi sudah bisa memberikan solusi untuk konsumennya. Namun tetap saja keragu-raguan muncul dalam hatinya. Apakah kemampuannya sudah mumpuni? apakah kalau menjual sendirian tidak lagi grogi? Bagaimana menghadapi komplain dari konsumen?
Untuk itulah gaya kepemimpinan "Mendukung" menjadi lebih efektif diterapkan. Tugas dari pemimpin lebih banyak ke arah motivasi, dukungan dan penghargaan dengan porsi mengarahkan. Hubungan timbal balik, dimana usulan Budi diperhatikan dan pemimpin lebih banyak bertanya untuk menumbuhkan kemapuan analisisnya. Budi didorong untuk berani mengambil resiko terhadap pekerjaannya. Pemimpin mendukung dari belakang, Budi sudah mulai banyak tampil di depan.
Pencapai Mandiri
Anak buah sudah memiliki kemampuan tinggi dan komitmen tinggi. Gaya kepemimpinan "menugaskan" kemudian menjadi cara paling efektif agar kinerja anak buah semakin tinggi dan bertumbuh berkesinambungan. Sebagai wiraniaga handal sudah pantas apabila Budi memperoleh kepercayaan untuk mengelola bisnisnya. Daerah operasinya menjadi tanggung jawab penuh darinya. Pemberdayaan kemudian menjadi kosa kata yang mengedepan. Tugas memimpin lebih pada pemberdayaan Budi dan memberi tantangan lebih besar kepadanya. (Leading at a Higher Level - Ken Blancard, Elex Media Komputindo, 2007)
Bagaimana Para Pemimpin Kita?
Melihat praktik kepemimpinan dari para pemimpin organisasi di Indonesia pada saat ini, tampak bahwa KS mendapat tempat terhormat. Pelatihan, workshop, seminar atau apapun namanya menyoal tentang kepemimpinan, salah satu materi tentang KS menjadi favoritnya. Hanya saja mengapa dalam praktik tetap saja KS masih kedodoran? Tetap saja para pemimpin lebih mengedepankan pendekatan atasan-bawahan dan transaksional ketimbang memimpin secara situasional?
Mengapa Tidak Menerapkan KS?
Pertama, lemahnya komitmen dan konsistensi para pemimpin. Banyak pemimpin organisasi masih menganggap dirinya sebagai orang yang paling kuat, paling pintar, paling berkarisma sehingga memperlakukan rekan/bawahanya/karyawannya sebatas bawahan pelaksana bukan mitra. Oleh karenanya bawahan harus banyak diberi peraturan, petuah, dan perintah tidak peduli apa tingkat pengetahuan, motivasi dan komitmennya. Tingkat kematangan dan kemampuan bawahan sering diabaikan oleh pemimpin.
Kedua, kepemimpinan dianggap sebatas jabatan semata, bukan karena spirit, dorongan, ataupun panggilan. Karena jabatan, maka transaksional menjadi basis utama para pemimpin dalam memimpin bawahannya. Ketika transaksi menjadi basis kepemimpinan, menjadi tidak berdaya konsep KS seperti ditawarkan oleh Blancard.